A Secretaria de Fazenda de um estado brasileiro, ao revisar seu modelo de gestão, adotou o Balanced Scorecard (BSC) como instrumento de controle estratégico. No relatório de implantação, consta a seguinte descrição:
- Na perspectiva financeira, foram definidos indicadores de resultado (lagging), como a variação da arrecadação líquida, e indicadores de tendência (leading), como o índice de conformidade fiscal dos contribuintes.
- Na perspectiva dos processos internos, a secretaria priorizou a redução do tempo médio de restituição do ICMS, mas manteve, no mesmo mapa estratégico, a meta de ampliar a fiscalização de campo, sem explicitar a relação de causa e efeito entre as duas iniciativas.
- Na perspectiva de aprendizado e crescimento, foi criado um programa de capacitação em análise de dados, porém sem vínculo formal com os indicadores das demais perspectivas.
- Na perspectiva do contribuinte, foram estabelecidos indicadores de satisfação, mas sem mecanismo de desdobramento para as equipes de atendimento.
Considerando os fundamentos do controle estratégico e as premissas do BSC, a situação descrita revela, principalmente, que o modelo adotado pela secretaria apresenta:
