• AIniciar o mapeamento de competências a partir da descrição de cargos existentes, utilizando entrevistas com ocupantes para identificar conhecimentos, habilidades e atitudes necessários, e depois definir indicadores de desempenho vinculados a essas competências, garantindo que os processos de RH sejam ajustados de forma incremental.
• BContratar uma consultoria externa para realizar um diagnóstico organizacional baseado em benchmarking com empresas privadas de excelência, e então implantar um sistema integrado de gestão de desempenho que avalie as competências por meio de métricas quantitativas, desconsiderando as particularidades legais do serviço público.
• CRealizar um censo de competências com todos os servidores, utilizando autoavaliação e avaliação dos gestores imediatos, e a partir dos resultados, redesenhar os planos de carreira e remuneração, vinculando a progressão funcional exclusivamente ao desenvolvimento de competências técnicas.
• DAdotar o modelo de competências essenciais proposto por Prahalad e Hamel, focando exclusivamente nas competências organizacionais que diferenciam a empresa pública no mercado, e terceirizar os processos de recrutamento e seleção para agências especializadas em competências comportamentais.
• EImplementar a gestão por competências apenas no nível estratégico, definindo as competências necessárias para os cargos de direção e assessoramento superior, e manter os demais processos de RH inalterados, com foco em treinamentos pontuais para suprir lacunas identificadas em avaliações de desempenho anuais.

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